壹、基本資料
     1993 年王品台塑牛排第一家餐廳正式開幕,初期紅透台灣街頭巷尾,儼然
成為西式餐飲高級享受的代名詞;但到了1999 年,成立未滿十年的王品,業績
開始走下坡,王品集團經營團隊感受到品牌老化的危機,因此構思大規模再造、
創新其餐飲品牌,於2003 年執行大規模的王品「品牌護膚工程」。發展至今,王
品集團已成為全國最大的連鎖餐飲業集團。     當年的品牌再造,首先重新定義王品在客人心目中的價值,要讓客人願意與
關係親近的人在王品共度重要時光,所以必須讓人感受到王品的高級、尊貴31。
除此之外,王品台塑投入3,000 多萬元,從內部裝潢、人員服裝、菜色更新、餐
具更新等下手,塑造一個都會人文風格的用餐環境。新的王品台塑牛排館採用溫
暖燈光、綠色植栽,並在用餐區增加15 度斜面鏡,增加景深和視覺豐富;在產
品方面,經過300 天的口味測試,詢問1,500 位VIP 顧客,並派主廚到美國取經,
設計出新菜單。硬體、軟體雙管齊下,給予客人不一樣的感覺。經過全面「換膚」
工程,來客年齡足足減了五歲,業績也比以前成長20%以上,現在王品的定位為
知識份子、都會新貴以及單位主管宴客的高級西餐廳。
     此外,王品集團董事長戴勝益先生於2001 年所啟動的「醒獅團計畫」亦有
效的帶動王品集團的內部創業活動,截至目前為止王品集團旗下的飲食連鎖店在
台灣地區已經擴增為六種不同的餐飲事業體,包括:「王品台塑牛排」、「TASTY
西堤牛排」、「陶板屋和風創作料理」、「原燒優質原味燒肉」、「聚北海道昆布鍋」,
2005 年七月、九月,王品集團的「ikki 懷石創作料理」、「夏慕尼鐵板燒」相繼面
世。除將事業版圖跨往美國與大陸發展,王品集團更橫跨其他產業進軍補教業於
2003 年七月成立第一家A+數學中心。


貳、組織特質
(一)維繫企業文化
     王品企業文化最為人津津樂道的就是「龜毛家族條款」,例如,遲到每分鐘
罰100 元、公司沒有交際費、高階主管每天需步行一萬步、選舉時董事長不得去
投票等規定,都在業界引起討論,專程前來取經者更是不在少數;2004 年中,
王品餐飲集團更推出總計18 條條文的王品憲法,作為集團最高行為規範準則,
上從董事長、下至清潔人員,一體適用,而王品憲法第一條就規定任何人均不得
接受廠商100 元以上的好處,觸犯此天條者唯一開除。
     董事長戴勝益強調,龜毛家族條款是企業文化與理念的落實,集團憲法則是
公司的根本大法,也是制度建立的依據,各事業單位單行法規不得牴觸集團憲
法,員工違反憲法規定,立即接受處罰。
     王品憲法中也訂有「非親條款」,規定員工的親戚禁止進入公司任職,公司
也不得與員工的親戚進行買賣交易或業務往來,財務、人事、採購徹底公開,所
有員工均可隨時查核,一切公開透明。而經營餐飲事業,最注重食物安全與衛生,
王品憲法明定,員工禁止在企業內嚼檳榔,廚房不得抽菸、不准賭博。違反抽菸
規定,最高將受兩大過處分。
     王品集團下的每一個事業體,共同秉持著勤儉、誠實、誠信三大理念,這也
是王品集團能在短短的十幾年內,能夠成為知名度甚高的事業王國。由於分店眾
多,進貨量,王品集團內部規定大不可收受廠商100 元以上的餽贈,以避免不必
要的糾紛。財務公開,以遏止黑箱作業。並將營收21%做為分紅獎勵,以凝聚員
工向心力。幾項指導原則,為王品集團不可觸犯的天條。
     「不是每個人都能當獅王,」總經理李森斌說:「如何用人、領導、行銷,
是獅王必須具備的特質,當然也要具備市場的敏感度與觀察力。」雖然共同秉持
著企業文化,但獅王們的個性仍有所不同。王品給予下屬犯錯的權利,將所有員
工都當成一家人,強調以「忱」待人,從顧客到員工,而使王品集團上下一心。
李森斌說:「第一次我會細心的教導,讓對方知道為什麼犯錯,要怎麼改。第二
次,我會認為也許對方還不熟悉作業方式。第三次,也許就會施予處罰了。」
(二)鼓勵高階主管創業,以保優秀人才不外流
     在王品台塑牛排十多年的經營下,集團內部累積了許多餐飲人才,為保有這
些優秀的餐飲人才不外流,採取鼓勵王品集團內部的高階主管都能出來創業,並
提供資源,輔助新品牌的穩定成長。因此,2001 年起開始進行的「醒獅團計畫」
,這是集團內部人才培育、推動新創品牌事業的主要架構也是往王品集團之所以能
快速展店與擴張的主要動力。
(三)重視顧客滿意度
     王品集團以自創問卷落實顧客滿意度調查,每十天就列出一旬成績單,明白
顯示那家分店客人最滿意、那一份餐點最好。所有分店比賽成績與當天的營業額
和獲利,管理團隊在隔天就能知道結果,可以以此為依據不斷改進。王品牛排能
將成功經驗複製到其他事業體,這份顧客滿意度調查可謂是經營的精髓。
(四)服務流程標準化
     王品卓越的服務品質來自公司對教育訓練的重視。王品大學規劃了完整職涯
教育訓練制度,定期舉辦接待員、基本營運、魔鬼訓練、管理師…等訓練,並設
計206 個學分的課程。為了企業的國際化經營,王品內部自行設計出一套「工作
站標準手冊」,不論餐廳或總管理處,都有標準化作業規範,並依此作為日常督
導考核員工的依據。此外,為落實廚藝標準作業並培養廚藝人員創新、研發能力
所舉辦的KKS 比賽(廚藝標準作業競賽),更是王品每年的一大盛事。


參、商業模式
     在經營策略上,王品集團採取「客觀化的定位、差異化的優越性、焦點深耕」
的原則。「客觀化的定位」主要指市場要有實際的需求存在,強調數據、證據;「差
異化的優越性」是要能創造出獨特價值,而不僅是強調差異;「焦點深耕」則強
調專注於所選定的領域內,再複製成功的模式到其他類似的產品上。
     王品集團董事長戴勝益模仿政黨成立「中常會」,每月固定召集股東開會,
評斷、決策、商議王品集團的過去、現在及未來。所有的經營決策都透過王品
中常會的討論,採取不記名投票方式做出團體決策,取得中常會三分之二的同意
才能成為決議。
進一步歸納王品集團在商業模式上的作法:
(一)內部創業-醒獅團計畫
     為了積極拓展事業版圖,董事長戴勝益鼓勵集團中各個事業的總經理創立新
品牌,藉此為集團帶動更多新血,開拓更寬廣的事業版圖。這便是2001 年開始
進行的「醒獅團計畫」,也是集團內部人才培育、推動新創品牌事業的主要架構。
醒獅團計畫最先從「西堤牛排」開始,副董事長陳正輝創立西堤之後,隔年
總經理王國雄創立了「陶板屋」,接下來另一名總經理李森斌在美國創立「PB 牛
排館」,陳正輝在2003 年轉進大陸為王品台塑牛排佈局,李森斌隨後返台接掌西
堤,這三個人是王品的第一代獅王。
     2004 年時,王品已進入第二代獅王的佈局階段,原王品台塑牛排總經理曹
原彰出來開創「原燒」,協理蕭文傑接任王品台塑牛排副總經理;李森斌也跟進
創立「聚」,西堤改由協理陳靜玉升任副總經理掌舵。
     陶板屋兼A+數學中心總經理王國雄則在2005 年七月自行開創日本料理店
「ikki 懷石創作料理」;集團財務長楊秀慧也在2005 年九月推出「夏慕尼鐵板
燒」,由聚火鍋總經理李森斌擔任顧問,逐漸朝向每年兩個新創事業的目標前進。
在創業資金部分,戴勝益固定持股26%,創業獅王個人出資20%,其餘則
由各區經理、店經理及中常會委員贊助,大家共同分擔風險。根據醒獅團計畫,
王品平均每年成立二個新創事業,卅年內將有60 個新品牌出現。不過戴勝益也
承認,這些新創品牌不見得每一個都會成功,若以一半的存活率來看,王品未來
至少有卅個事業,集團將日漸茁壯,進一步擴大市占率。
     在王品,每一名出去創立新品牌事業的人,都稱為獅王,只要有新事業創立,
原先留下的事業,接任者自動升官一級,則稱為準獅王。到2004 年時王品已經
有十幾頭獅王與準獅王。戴勝益強調,王品集團的核心優勢就是人才與企業文
化,其中人才更是核心價值。透過醒獅團計畫,集團每年都會不斷有新的獅王與
準獅王出現,員工有希望、有願景,向心力自然強,也就能持續提供企業成長與
進步的動力。
雖然成為獅王可成為台灣餐飲業的一方之霸,不過也不是所有的王品同仁都
有成為獅王的資質,「想要成為獅王,必須具備三個特質,首先,要有領導統馭
的能力與藝術;其次,對新事業要能有策略性的規劃;另外,還要有高度的耐壓
性,」李森斌解釋,獅王需要帶領一批人打天下,因此必須具備令人信服的熱忱
與精神,才能領導團隊、讓人信服;另外,獅王要有能力找出新市場、承受創業
的高壓並能獨立規劃新事業。「這也是為何我們認為有開創型的幹部,也有守成
型的幹部,只要能在各自專長的領域,就是最好的人力規劃」李森斌說。
(二)展店公式與展店要訣
      陶板屋總經理王國雄指出,王品集團旗下每一個品牌,都以「151 方程式」
作為開店指標。這些年下來,不但開店的腳步相當順利,各分店的營運與獲利也
都在預期之中。
所謂「151 開店方程式」,第一個「1」,是指開店投入的現金。以一千萬元
資本額為例,一年營業額絕對要求乘以資本額的「5」倍,即為五千萬元。至於
獲利,最少也要維持「1」個資本額,即為一千萬元。
    王國雄表示,一般開店大致可分為三個階段。首先是開店前的資金投入,主
要包括押租金、工程款及招募員工;其次為提升營業額部分,包括尋覓好地段、
展開宣傳;第三是創造獲利,包括原料採購、人事控管等。
     在第一個階段,通常鎖定地段好,但坪數約在二、三百坪左右的店面。近幾
年不景氣,這類大坪數店面乏人問津,租金議價空間也較大,因此可以盡量壓低
店租;裝修時,透過有質感的設計能讓消費者感受不一樣的用餐氣氛。值得一提
的是,王品善於尋找合作團隊,尤其是有能力快速施工的,一家分店從動工到試
賣,絕對要求30 天內完工;在員工招募的部份,全職人員在開店前20 天開始招
募訓練,計時人員在開店前15 天招募。至於宣傳,從簽約完成即展開作業,商
圈拜訪是第15 天開始。一切按表操課,可節省不必要的成本浪費。
     在第二階段,則強調開店地段的重要性、預訂接掌新店的準店長。在開店前
四個月就開始物色地點,把找店的時間拉長,免得讓店租有漲價的可趁之機。在
宣傳方面,王品善用品牌傳播開店訊息,至於缺乏品牌優勢的業者,初期可採試
吃策略,藉由消費者的體驗,迅速打開口碑。另外,陶板屋也善於運用「由北而
南」的戰略,在北部打響知名度再向南發展,通常可收事半功倍之效。
     在第三階段獲利的部分,首重成本控管。陶板屋標榜提供最好的食材,像牛
肉都是從美國直接進口,不經過中間商,如此可減少30%至40%的成本。此外,
王品集團各品牌合計已有40 家分店,具備一定的經濟規模,更能達到以量制價
的效果。
     對於一般較不具規模的業者,王國雄建議精簡人事並加強訓練,在一人抵二
人用的前提下,仍能維持良好的服務品質,顧客回籠率才會高。王國雄認為,高
薪資才能要求高素質,留得住人才。舉例來說,陶板屋員工薪資平均比同業高出
20%,且每年固定出國旅遊;另外,王品每項工作包括接待、領台等都訂有學分,
員工只要在五年內修滿206 學分,就有機會升任店長。
     面對市場競爭日趨激烈,王國雄強調,商品一定要有獨特性,才能在市場中
脫穎而出。王品的核心競爭力在於有效控管成本、掌握利潤,同時不斷推出具創
意的商品,這也是陶板屋能在短期間內迅速擴展據點的秘訣。
(三)獎勵制度,分紅入股
     戴勝益的「立刻獎勵分紅入股制度」簡單地說,就是每開一家新店時,店長、
主廚以上的幹部,包括區經理、總管理處的協理、總經理、副董事長、董事長等
均按比例認股,只要這家店賺錢,每個月所有出資者都能按比例分紅。按規定,
店長能夠認11%,主廚則是7%的股份,如果一家店單月獲利有100 萬,店長光
是隔月分紅就有11 萬元。
    為了落實鼓勵內部創業,王品也規定,如果店長被調去展店,除了新店點可
以認11%的股份之外,展店店長還能保有原有店點3~5%的股份,至於繼任的店
長則只能認6~8%的股份,「這些做法都是為了鼓勵同仁在跳出來創業時能更無
後顧之憂,」北海道昆布鍋餐廳總經理李森斌認為,畢竟就創業與守成來看,創
業所冒的風險遠高於守成,這也是為什麼王品集團由高階幹部所組成的「中常會」
會決定給予外出創業的同仁較多獎勵的原因。
     至於尚未有分紅配股權利的基層同仁及低階幹部,戴勝益也沒忘了他們的權
益,王品規定每家店到達一定的獲利程度後,每個月結算獲利的23%將撥出來與
主任、組長、及一線同仁分享。在這種制度下,同仁普遍產生企圖心。
(四)財務運作保守 低成本優勢
     王品的財務運作相當保守,在戴勝益堅持「零負債」的原則下,旗下所有餐
廳的原物料採購,一律支付現金、不開期票。各家分店每月將採購明細輸入電腦
後,由總管理處彙整燒錄成光碟交由銀行直接將款項電匯給廠商。
戴勝益分析,這種完全現金支付的作法,過程中沒有人會拿回扣,廠商毫無
風險,加上王品餐廳家數多,因此可要求較低的採購價格,平均下來,採購成本
要比其他同業減少20%以上,利潤也回歸到餐廳本身,所以王品旗下的餐廳毛
利可以高達20%至30%,遠高於一般餐廳10%的平均5。
(五)經營資訊透明化
     外人很難想像「王品沒有秘密」這句話代表的資訊透明化程度。公司把每位
員工的薪資、績效評估等、甚至連每家分店採買的成本都公布,還要求員工每個
都要簽名以示閱畢。公司營運資訊的透明化,讓全體員工都積極關心公司的營運
狀況,共同督促改善及提升經營管理效能,這種積極性作法有別於目前倡導「公
司治理」、「外部董事」的消極性監督作為。
(六)拓展營運據點
     董事長戴勝益指出,過去王品的開店地點多選擇在台北、桃園、新竹、台中
及高雄等都會區,經過近12 年的深耕經營,站穩腳跟之後,王品於2004 年起往
周邊的中和、永和、中壢、彰化、員林及嘉義等二級城市邁進,擴大營運版圖。
而王品餐飲集團旗下的「A+」數學中心,日前與「三之三國際文教機構」
策略聯盟,首創文教業連鎖總部對總部合作的先例。2003 年成立的王品集團A+
數學中心現有兩家直營店;三之三則擁有200 多家加盟體系,其中直營五家,由
創辦人吳文宗在15 年前創立,是國內最大的安親班。兩者之結盟,使王品集團
增加一萬名潛在學生客戶;三之三也從國小美語和安親班橫跨數學補教領域,締
造雙贏。在A+打響數學補教的知名度後,引起不少異業的注目。


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