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最有野心的銀行家

渣打銀行集團全球首席執行長

從財務長到全球首席執行長，冼博德如何在短短3年，帶領155年歷史的老銀行，創下許多跨國購併案功績，成功進駐印尼、韓國、巴基斯坦及台灣疆土。

採訪／劉佩修、單小懿　整理／單小懿

你可能想都想不到，一個手戴Swatch手表，年僅四十五歲的銀行家，就是他，讓全球排名第六十一名的英商標準渣打銀行，一舉拿下二○○六年《The Banker》最大獎－－年度銀行（The global bank of the world）。這個讓一百五十五年老店煥然一新的幕後推手，就是渣打集團全球首席行政總裁的冼博德（Peter Sands）。

別看冼博德只有四十五歲，滿頭的灰白頭髮下充分展現的是一個銀行家強烈的企圖心，從二○○四年開始，冼博德帶著渣打在中東、非洲和亞洲各地積極開疆闢土，快速購併印尼寶玉銀行（該國第七大）、韓國第一銀行（該國第八大）、巴基斯坦聯邦銀行（該國第八大）、和台灣新竹商銀（該國第七大），也因為戰果輝煌，被《The Banker》評比為「世界最有企圖心的銀行」（most desirable bank in the world）。

用神準眼光開闢疆土　拿下「世界最有企圖心」的銀行勳章

標準英國紳士風範的冼博德，購併的眼光神準，二○○五年購併韓國第一銀行一役，渣打比HSBC（豐銀行）多押了三億美元得標，事後證明，一年內，讓渣打稅前淨利從一億一千六百萬美元達到了四億五千萬美元。

事實上，冼博德的戰功不只如此，短短五年內，他讓渣打的總資產從二○○二年的一千一百二十九億美元，快速增加到二○○六年的二千六百六十六億美元，成長了一．五倍；而稅前淨利也從十二億六千萬美元，快速增加到三十一億七千萬美元。

這個英籍的跨國購併高手，最擅長跨文化購併，當別的國際銀行仍以本國市場做為基地時，冼博德卻早已把非洲、中東和亞洲當成本國市場。你很少看到國際銀行的CEO，出現在非台北的風城新竹大街上，但是冼博德就能，就像他戴著Swatch全球跑一樣，既有銀行家的實用性格，又能融入文化時尚。

這個銀行界的新星，究竟有何能耐打下每場漂亮的購併戰，冼博德七月二日在新竹首度接受《商業周刊》獨家專訪，暢談每場戰役贏的關鍵，他說，他不為買銀行而買銀行，購併的目的，必須清楚知道如何建立新的組織成長平台，以下是訪談紀要：

《商業周刊》問（以下簡稱問）：二○○二年，你四十歲，成為一個一百五十年的銀行集團財務長，你如何取得內部信任來挽救集團獲利？

從內部改革到外部擴張　把非洲、中東及亞洲當本國市場

冼博德答（以下簡稱答）：當時我立即面對的就是銀行獲利不如預期，而且客戶、通路、員工都遭遇極大挑戰。我的第一目標，就是改善獲利，加強風險控管和成本控制，幸運的是，我們做到了。如果你看財報，過去幾年我們呈幾何級數成長，兩倍、三倍，渣打這幾年改變非常大。

總的來說，我的策略分成兩階段。第一階段從二○○二年到二○○三年，集中火力調整銀行基本面，此階段的業績成長雖然沒有那麼快，但當時經由降低風險、改善成本帶來的獲利，意義重大。第二階段從二○○四年開始，我們透過投資和組織成長來擴大銀行規模，獲利明顯快速增加。

問：身為全球第六十一名銀行，你認為與其他資產上兆以上的銀行集團，如跟豐銀行相比，購併策略上有何不同？

答：我認為最大的不同，就是渣打比其他銀行著重在非洲、中東和亞洲。別的國際銀行，都是以本國市場為主，再向外擴展，但渣打即以非洲、中東和亞洲為本國市場。

我想先退回來說明一點，渣打的核心策略是組織成長，大部分渣打的成長來自於組織成長：如果你看看二○○六年年報，有三分之二的獲利拜組織成長之賜。所以我們選擇購併對象，必須與組織成長互補；我們不是為了成長買銀行，而是買新的成長平台。

以購併對象為成長平台　購併著重「有能力」協助組織成長

在成長平台策略下，每個購併案的目標都不同。購併韓國第一與台灣新竹商銀的狀況相似，我們想擴大分行據點。原本台灣我們只有三個據點，發展十分受限，現在我們有八十六個，有足夠的網絡支援更多的客戶。韓國情況類似，原本只有兩個分行，實在無法涵蓋這個國家內的客戶，但現在我們有四百個分行。所以這兩個購併背後的策略都是透過擴大通路，造就更大的獲利平台。

巴基斯坦聯邦銀行與當地原先的渣打銀行差不多大，大概都有五十家分行，所以購併的目的，是要衝上當地市場的前幾名。印尼的做法就不同了，我們與印尼企業ASTRO合資買下公營的寶玉銀行，但在當地渣打跟寶玉銀行是並存的，渣打負責管理高資產客戶和多國的企業戶，寶玉銀行負責消金和中小企業戶；印尼的購併給我們機會伸展觸角，接觸到互補的客戶。

問：購併銀行的過程中，你如何評估銀行的未來價值？你的指標？

答：當我們尋找購併機會時，必須從內部投資、每股獲利、現值等創造股東利益的角度考量。首先是基本財務面，要看購併的對象是否能支持並創造渣打獲利；其次是策略面考量，亦即這個購併是否有助組織成長，因為購併後不見得有能力促進組織發展。讓我舉個「有能力」（capability）的例子，我們購併了香港的安信信貸公司，這是一個很小的購併，但是我們把安信放款的技術轉移到韓國和印度市場，開發了當地的信貸市場，可見「能力」是很重要的。

以新竹商銀為例，最大的能力就是擴大網絡，帶給渣打不同的客戶，而這些台灣中部的客戶，很大一部分以進出口貿易為主，透過渣打的平台馬上可與全球五十國聯繫。

問：現在全球金融圈購併盛行，你認為購併過程中最常遭遇的三個難題是什麼？你建議如何解決？

答：購併者很容易感到過度興奮，導致最後付出太多錢，所以購併要注意的第一件事，就是要嚴謹分析合併的潛在效益。第二件事是要了解內部合併是項極大的挑戰，好比系統整合、更名；我們因為過去經歷過許多購併，所以知道怎麼做可以較為平順。第三件事是要想辦法讓雙方文化融合，渣打本身具有多元文化，相對比較知道怎麼與不同文化的人相處；這件事情意義重大，因為不在同一處工作的人，彼此極易發生誤解。

用溝通融合企業文化　讓員工擁有「全球一家」的感覺

我的建議、也是渣打的做法，用非常嚴謹的紀律去計算、分析數字，絕不妄自猜測，只從創造股東最大價值的角度思考。負責購併的必須是同一個團隊，他們可以從一次次經驗中學習。所有的購併都會遭遇到，人們害怕改變的情況，這發生在所有文化中。解決之道在於，當遭逢人因改變而抗拒的狀況，你得去聆聽與溝通，而溝通永遠不夠。

至於文化融合，很大一部分有賴溝通，好比我們為巴基斯坦和台灣舉辦的「Welcome Week（歡迎週）」，讓在地員工飛到世界二十個城市，介紹自己的國家，就是要營造一個全球一家的感覺，文化融合這件事，不可能一夜之間出現，需要時間讓人與人認識。

問：你小時候在馬來西亞長大，是否因此特別鍾愛購併亞洲銀行？

答：（哈哈大笑）我不確定這是不是個購併的好理由，但事實上，我真的與亞洲淵源頗深。除了父母都生在亞洲外，我太太會說中文，也曾經在台灣和北京念過書；原本她要跟我一起來台灣，但家裡有四個小孩，事情太多只好作罷。

今年復活節，我帶全家到四川和江蘇去玩。今年到目前為止，已經到過台灣兩次、中國三次、香港至少四次，與其他CEO執行長相比，次數應該算多的，我想常接觸應該有所不同吧。

問：如果讓你自我評估，你認為你的個人特質中有哪些長處，讓你晉升CEO？

答：哇，這是個好問題。（沉思片刻）我想我是懂得聆聽別人的人，也擅長簡化複雜問題，同時知道何時該做決定。我也很樂觀，因為我認為對生命有正面思考，是身為領導人很重要的特質；然而我不算計挑戰，因為身為銀行家，必須對各種風險非常警覺，才能確保評估正確的風險。這樣應該夠了吧？（笑）

問：多數CEO都戴名表，我發覺你戴Swatch？

答：喔！你喜歡我的Swatch？我倒不知道其他CEO戴什麼，可是我喜歡Swatch的流行、設計、時尚，也很實用。