選擇權搖錢樹 專業投資 | 選擇權教學

壹、基本資料
     1993 年王品台塑牛排第一家餐廳正式開幕，初期紅透台灣街頭巷尾，儼然
成為西式餐飲高級享受的代名詞；但到了1999 年，成立未滿十年的王品，業績
開始走下坡，王品集團經營團隊感受到品牌老化的危機，因此構思大規模再造、
創新其餐飲品牌，於2003 年執行大規模的王品「品牌護膚工程」。發展至今，王
品集團已成為全國最大的連鎖餐飲業集團。     當年的品牌再造，首先重新定義王品在客人心目中的價值，要讓客人願意與
關係親近的人在王品共度重要時光，所以必須讓人感受到王品的高級、尊貴31。
除此之外，王品台塑投入3,000 多萬元，從內部裝潢、人員服裝、菜色更新、餐
具更新等下手，塑造一個都會人文風格的用餐環境。新的王品台塑牛排館採用溫
暖燈光、綠色植栽，並在用餐區增加15 度斜面鏡，增加景深和視覺豐富；在產
品方面，經過300 天的口味測試，詢問1,500 位VIP 顧客，並派主廚到美國取經，
設計出新菜單。硬體、軟體雙管齊下，給予客人不一樣的感覺。經過全面「換膚」
工程，來客年齡足足減了五歲，業績也比以前成長20%以上，現在王品的定位為
知識份子、都會新貴以及單位主管宴客的高級西餐廳。
     此外，王品集團董事長戴勝益先生於2001 年所啟動的「醒獅團計畫」亦有
效的帶動王品集團的內部創業活動，截至目前為止王品集團旗下的飲食連鎖店在
台灣地區已經擴增為六種不同的餐飲事業體，包括：「王品台塑牛排」、「TASTY
西堤牛排」、「陶板屋和風創作料理」、「原燒優質原味燒肉」、「聚北海道昆布鍋」，
2005 年七月、九月，王品集團的「ikki 懷石創作料理」、「夏慕尼鐵板燒」相繼面
世。除將事業版圖跨往美國與大陸發展，王品集團更橫跨其他產業進軍補教業於
2003 年七月成立第一家A+數學中心。

貳、組織特質
(一)維繫企業文化
     王品企業文化最為人津津樂道的就是「龜毛家族條款」，例如，遲到每分鐘
罰100 元、公司沒有交際費、高階主管每天需步行一萬步、選舉時董事長不得去
投票等規定，都在業界引起討論，專程前來取經者更是不在少數；2004 年中，
王品餐飲集團更推出總計18 條條文的王品憲法，作為集團最高行為規範準則，
上從董事長、下至清潔人員，一體適用，而王品憲法第一條就規定任何人均不得
接受廠商100 元以上的好處，觸犯此天條者唯一開除。
     董事長戴勝益強調，龜毛家族條款是企業文化與理念的落實，集團憲法則是
公司的根本大法，也是制度建立的依據，各事業單位單行法規不得牴觸集團憲
法，員工違反憲法規定，立即接受處罰。
     王品憲法中也訂有「非親條款」，規定員工的親戚禁止進入公司任職，公司
也不得與員工的親戚進行買賣交易或業務往來，財務、人事、採購徹底公開，所
有員工均可隨時查核，一切公開透明。而經營餐飲事業，最注重食物安全與衛生，
王品憲法明定，員工禁止在企業內嚼檳榔，廚房不得抽菸、不准賭博。違反抽菸
規定，最高將受兩大過處分。
     王品集團下的每一個事業體，共同秉持著勤儉、誠實、誠信三大理念，這也
是王品集團能在短短的十幾年內，能夠成為知名度甚高的事業王國。由於分店眾
多，進貨量，王品集團內部規定大不可收受廠商100 元以上的餽贈，以避免不必
要的糾紛。財務公開，以遏止黑箱作業。並將營收21%做為分紅獎勵，以凝聚員
工向心力。幾項指導原則，為王品集團不可觸犯的天條。
     「不是每個人都能當獅王，」總經理李森斌說：「如何用人、領導、行銷，
是獅王必須具備的特質，當然也要具備市場的敏感度與觀察力。」雖然共同秉持
著企業文化，但獅王們的個性仍有所不同。王品給予下屬犯錯的權利，將所有員
工都當成一家人，強調以「忱」待人，從顧客到員工，而使王品集團上下一心。
李森斌說：「第一次我會細心的教導，讓對方知道為什麼犯錯，要怎麼改。第二
次，我會認為也許對方還不熟悉作業方式。第三次，也許就會施予處罰了。」
(二)鼓勵高階主管創業，以保優秀人才不外流
     在王品台塑牛排十多年的經營下，集團內部累積了許多餐飲人才，為保有這
些優秀的餐飲人才不外流，採取鼓勵王品集團內部的高階主管都能出來創業，並
提供資源，輔助新品牌的穩定成長。因此，2001 年起開始進行的「醒獅團計畫」
，這是集團內部人才培育、推動新創品牌事業的主要架構也是往王品集團之所以能
快速展店與擴張的主要動力。
(三)重視顧客滿意度
     王品集團以自創問卷落實顧客滿意度調查，每十天就列出一旬成績單，明白
顯示那家分店客人最滿意、那一份餐點最好。所有分店比賽成績與當天的營業額
和獲利，管理團隊在隔天就能知道結果，可以以此為依據不斷改進。王品牛排能
將成功經驗複製到其他事業體，這份顧客滿意度調查可謂是經營的精髓。
(四)服務流程標準化
     王品卓越的服務品質來自公司對教育訓練的重視。王品大學規劃了完整職涯
教育訓練制度，定期舉辦接待員、基本營運、魔鬼訓練、管理師…等訓練，並設
計206 個學分的課程。為了企業的國際化經營，王品內部自行設計出一套「工作
站標準手冊」，不論餐廳或總管理處，都有標準化作業規範，並依此作為日常督
導考核員工的依據。此外，為落實廚藝標準作業並培養廚藝人員創新、研發能力
所舉辦的KKS 比賽(廚藝標準作業競賽)，更是王品每年的一大盛事。

參、商業模式
     在經營策略上，王品集團採取「客觀化的定位、差異化的優越性、焦點深耕」
的原則。「客觀化的定位」主要指市場要有實際的需求存在，強調數據、證據；「差
異化的優越性」是要能創造出獨特價值，而不僅是強調差異；「焦點深耕」則強
調專注於所選定的領域內，再複製成功的模式到其他類似的產品上。
     王品集團董事長戴勝益模仿政黨成立「中常會」，每月固定召集股東開會，
評斷、決策、商議王品集團的過去、現在及未來。所有的經營決策都透過王品
中常會的討論，採取不記名投票方式做出團體決策，取得中常會三分之二的同意
才能成為決議。
進一步歸納王品集團在商業模式上的作法：
(一)內部創業－醒獅團計畫
     為了積極拓展事業版圖，董事長戴勝益鼓勵集團中各個事業的總經理創立新
品牌，藉此為集團帶動更多新血，開拓更寬廣的事業版圖。這便是2001 年開始
進行的「醒獅團計畫」，也是集團內部人才培育、推動新創品牌事業的主要架構。
醒獅團計畫最先從「西堤牛排」開始，副董事長陳正輝創立西堤之後，隔年
總經理王國雄創立了「陶板屋」，接下來另一名總經理李森斌在美國創立「PB 牛
排館」，陳正輝在2003 年轉進大陸為王品台塑牛排佈局，李森斌隨後返台接掌西
堤，這三個人是王品的第一代獅王。
     2004 年時，王品已進入第二代獅王的佈局階段，原王品台塑牛排總經理曹
原彰出來開創「原燒」，協理蕭文傑接任王品台塑牛排副總經理；李森斌也跟進
創立「聚」，西堤改由協理陳靜玉升任副總經理掌舵。
     陶板屋兼A+數學中心總經理王國雄則在2005 年七月自行開創日本料理店
「ikki 懷石創作料理」；集團財務長楊秀慧也在2005 年九月推出「夏慕尼鐵板
燒」，由聚火鍋總經理李森斌擔任顧問，逐漸朝向每年兩個新創事業的目標前進。
在創業資金部分，戴勝益固定持股26%，創業獅王個人出資20%，其餘則
由各區經理、店經理及中常會委員贊助，大家共同分擔風險。根據醒獅團計畫，
王品平均每年成立二個新創事業，卅年內將有60 個新品牌出現。不過戴勝益也
承認，這些新創品牌不見得每一個都會成功，若以一半的存活率來看，王品未來
至少有卅個事業，集團將日漸茁壯，進一步擴大市占率。
     在王品，每一名出去創立新品牌事業的人，都稱為獅王，只要有新事業創立，
原先留下的事業，接任者自動升官一級，則稱為準獅王。到2004 年時王品已經
有十幾頭獅王與準獅王。戴勝益強調，王品集團的核心優勢就是人才與企業文
化，其中人才更是核心價值。透過醒獅團計畫，集團每年都會不斷有新的獅王與
準獅王出現，員工有希望、有願景，向心力自然強，也就能持續提供企業成長與
進步的動力。
雖然成為獅王可成為台灣餐飲業的一方之霸，不過也不是所有的王品同仁都
有成為獅王的資質，「想要成為獅王，必須具備三個特質，首先，要有領導統馭
的能力與藝術；其次，對新事業要能有策略性的規劃；另外，還要有高度的耐壓
性，」李森斌解釋，獅王需要帶領一批人打天下，因此必須具備令人信服的熱忱
與精神，才能領導團隊、讓人信服；另外，獅王要有能力找出新市場、承受創業
的高壓並能獨立規劃新事業。「這也是為何我們認為有開創型的幹部，也有守成
型的幹部，只要能在各自專長的領域，就是最好的人力規劃」李森斌說。
(二)展店公式與展店要訣
      陶板屋總經理王國雄指出，王品集團旗下每一個品牌，都以「151 方程式」
作為開店指標。這些年下來，不但開店的腳步相當順利，各分店的營運與獲利也
都在預期之中。
所謂「151 開店方程式」，第一個「1」，是指開店投入的現金。以一千萬元
資本額為例，一年營業額絕對要求乘以資本額的「5」倍，即為五千萬元。至於
獲利，最少也要維持「1」個資本額，即為一千萬元。
    王國雄表示，一般開店大致可分為三個階段。首先是開店前的資金投入，主
要包括押租金、工程款及招募員工；其次為提升營業額部分，包括尋覓好地段、
展開宣傳；第三是創造獲利，包括原料採購、人事控管等。
     在第一個階段，通常鎖定地段好，但坪數約在二、三百坪左右的店面。近幾
年不景氣，這類大坪數店面乏人問津，租金議價空間也較大，因此可以盡量壓低
店租；裝修時，透過有質感的設計能讓消費者感受不一樣的用餐氣氛。值得一提
的是，王品善於尋找合作團隊，尤其是有能力快速施工的，一家分店從動工到試
賣，絕對要求30 天內完工；在員工招募的部份，全職人員在開店前20 天開始招
募訓練，計時人員在開店前15 天招募。至於宣傳，從簽約完成即展開作業，商
圈拜訪是第15 天開始。一切按表操課，可節省不必要的成本浪費。
     在第二階段，則強調開店地段的重要性、預訂接掌新店的準店長。在開店前
四個月就開始物色地點，把找店的時間拉長，免得讓店租有漲價的可趁之機。在
宣傳方面，王品善用品牌傳播開店訊息，至於缺乏品牌優勢的業者，初期可採試
吃策略，藉由消費者的體驗，迅速打開口碑。另外，陶板屋也善於運用「由北而
南」的戰略，在北部打響知名度再向南發展，通常可收事半功倍之效。
     在第三階段獲利的部分，首重成本控管。陶板屋標榜提供最好的食材，像牛
肉都是從美國直接進口，不經過中間商，如此可減少30%至40%的成本。此外，
王品集團各品牌合計已有40 家分店，具備一定的經濟規模，更能達到以量制價
的效果。
     對於一般較不具規模的業者，王國雄建議精簡人事並加強訓練，在一人抵二
人用的前提下，仍能維持良好的服務品質，顧客回籠率才會高。王國雄認為，高
薪資才能要求高素質，留得住人才。舉例來說，陶板屋員工薪資平均比同業高出
20%，且每年固定出國旅遊；另外，王品每項工作包括接待、領台等都訂有學分，
員工只要在五年內修滿206 學分，就有機會升任店長。
     面對市場競爭日趨激烈，王國雄強調，商品一定要有獨特性，才能在市場中
脫穎而出。王品的核心競爭力在於有效控管成本、掌握利潤，同時不斷推出具創
意的商品，這也是陶板屋能在短期間內迅速擴展據點的秘訣。
(三)獎勵制度，分紅入股
     戴勝益的「立刻獎勵分紅入股制度」簡單地說，就是每開一家新店時，店長、
主廚以上的幹部，包括區經理、總管理處的協理、總經理、副董事長、董事長等
均按比例認股，只要這家店賺錢，每個月所有出資者都能按比例分紅。按規定，
店長能夠認11%，主廚則是7%的股份，如果一家店單月獲利有100 萬，店長光
是隔月分紅就有11 萬元。
    為了落實鼓勵內部創業，王品也規定，如果店長被調去展店，除了新店點可
以認11%的股份之外，展店店長還能保有原有店點3~5%的股份，至於繼任的店
長則只能認6~8%的股份，「這些做法都是為了鼓勵同仁在跳出來創業時能更無
後顧之憂，」北海道昆布鍋餐廳總經理李森斌認為，畢竟就創業與守成來看，創
業所冒的風險遠高於守成，這也是為什麼王品集團由高階幹部所組成的「中常會」
會決定給予外出創業的同仁較多獎勵的原因。
     至於尚未有分紅配股權利的基層同仁及低階幹部，戴勝益也沒忘了他們的權
益，王品規定每家店到達一定的獲利程度後，每個月結算獲利的23%將撥出來與
主任、組長、及一線同仁分享。在這種制度下，同仁普遍產生企圖心。
(四)財務運作保守 低成本優勢
     王品的財務運作相當保守，在戴勝益堅持「零負債」的原則下，旗下所有餐
廳的原物料採購，一律支付現金、不開期票。各家分店每月將採購明細輸入電腦
後，由總管理處彙整燒錄成光碟交由銀行直接將款項電匯給廠商。
戴勝益分析，這種完全現金支付的作法，過程中沒有人會拿回扣，廠商毫無
風險，加上王品餐廳家數多，因此可要求較低的採購價格，平均下來，採購成本
要比其他同業減少20%以上，利潤也回歸到餐廳本身，所以王品旗下的餐廳毛
利可以高達20%至30%，遠高於一般餐廳10%的平均5。
(五)經營資訊透明化
     外人很難想像「王品沒有秘密」這句話代表的資訊透明化程度。公司把每位
員工的薪資、績效評估等、甚至連每家分店採買的成本都公布，還要求員工每個
都要簽名以示閱畢。公司營運資訊的透明化，讓全體員工都積極關心公司的營運
狀況，共同督促改善及提升經營管理效能，這種積極性作法有別於目前倡導「公
司治理」、「外部董事」的消極性監督作為。
(六)拓展營運據點
     董事長戴勝益指出，過去王品的開店地點多選擇在台北、桃園、新竹、台中
及高雄等都會區，經過近12 年的深耕經營，站穩腳跟之後，王品於2004 年起往
周邊的中和、永和、中壢、彰化、員林及嘉義等二級城市邁進，擴大營運版圖。
而王品餐飲集團旗下的「A+」數學中心，日前與「三之三國際文教機構」
策略聯盟，首創文教業連鎖總部對總部合作的先例。2003 年成立的王品集團A+
數學中心現有兩家直營店；三之三則擁有200 多家加盟體系，其中直營五家，由
創辦人吳文宗在15 年前創立，是國內最大的安親班。兩者之結盟，使王品集團
增加一萬名潛在學生客戶；三之三也從國小美語和安親班橫跨數學補教領域，締
造雙贏。在A+打響數學補教的知名度後，引起不少異業的注目。