事情常常沒像想像中的這麼好,我們在計算利益的時候常常會想得到好,或是想得太容易

如果我開簡餐店,平均每日 200 來客量、每人平均消費 200 元,ㄧ天就有40000元,一個月營業額 120萬,扣除店租和進貨成本,人事成本每個月淨賺 40萬。

如果成立金控可以發揮縱效,資源共享cost down、交互行銷產品 業績UP,擴大規模提升競爭力

如果我每天進場當沖賺 30 點 兩趟 ,一口就可以賺 3000 ,十口就三萬,比上班還輕鬆

如果我當賣方,每個月報酬20%,一年就有7.4倍的獲利

 

用想的都很好,但是事實一定跟想的不一樣

可能是ㄧ開始的預估太樂觀,可能是有些成本沒算進來,可能是有的風險沒估到,可能是執行的時候沒有貫徹執行。

 

情況很多,但不要因此悲觀,邊做邊修正,邊開槍邊瞄準

 










《金控六年風雲啟示錄》金控六年綜效不明 沒有更賺錢



【記者 李淑慧、王皓正、邱金蘭】



  台灣開放金控設立已滿六年,一口氣成立的14家金控,儘管政府揮舞減半的政策大旗,金控仍是一家未少,依然在市場上辛苦地存活。


  金控成立的目的,外界耳熟能詳,為的就是綜效。但這六年來,金控真的發揮綜效了嗎?金控賽跑的結果,導致金融市場產生何種結構性的變化,金控林立對企業乃至於對消費者來說,又從中獲得什麼效益?


  當初選擇加入金控的業者是否開始後悔,未加入的金融機構又是如何生存下來?開放金控的這項政策究竟是對是錯? 一連串的疑問,本系列將深入探討,試著解答。


  小莉(化名)是某家金控的忠實客戶,有天她要換證券存摺,想到住家附近的這家金控旗下銀行,藍底白字招牌的下面,寫著某某證券,她心想,現在有金控真方便,到銀行就可以辦證券業務。


  當她走進銀行大廳,接待者卻告訴她,「不好意思,這裡無法換證券存摺,你可能要到證券公司辦」,小莉心裡充滿疑問:金控不是標榜one-stop-shopping(一站購足)嗎?怎麼銀行、證券,還是分得這麼清楚啊?


  很多金控都有相同的情況。國泰金策略長李長庚說:「目前法規對跨業行銷有很多限制,跨業櫃台只有成本支出,毫無效益可言,我們推展跨業銷售遇到困境。」


  有壽險者 績效較佳


  金控法立法旨意之一就是要開放跨業經營,發揮綜效,觀察六年來金控市值多半成長,規模確實變大了,獲利與成本的表現,卻多數不明顯。富邦金總經理龔天行說,「這的確跟當初預期的有落差。」


  根據台大教授沈中華、陳業寧、淡大教授黃河泉及實踐大學教授彭金隆,對金控做的經營績效評比,三年來只有少數有壽險的金控表現相對較佳。這樣的結論,與財金單位內部研究不謀而合。


  這是金控同業間的比較,若比較加入金控的前後,情況不一定讓業者滿意。根據中華信評資料,國壽加入金控以來,總資產明顯增加,ROA(資產報酬率)卻不佳。


  曾參與金控法草擬的彭金隆說,跨業行銷對金控子公司來說,營收增加的成效是有的。以國泰金為例,六年前,每個客戶購買國泰金商品平均為1.9件,現在是2.75件。


  營收增加,但考量成本後的淨收入不一定成長,因整合需要成本,影響獲利的變數又多,彭金隆說,這部分相對不明顯。換言之,餅做大了,但有沒有賺錢?成本有沒有下降?還是個問號。


  金控子銀行方面,也只有極少數一、兩家,在加入金控後,ROA ROE(淨值報酬率)與節省成本方面,都明顯比加入前好,其餘銀行的表現則仍有起伏,這可能與91年、95年的大環境不佳及雙卡風暴有關。


  金控券商 成績平平


  金控開放初期,為了達到「跨業」才能設金控的目的,券商成為銀行或保險搶「婚」對象。但六年下來,金控券商的成績並無特別突出之處。以群益證為例,沒有金控的金流作後盾,但在承銷領域上表現仍出色,今年在IPO(新上市)或SPO(上市後現金增資)上,件數與金額都是市場第一。加不加入金控,對券商來說差異並不大。


  金控的跨業櫃台可以經營的業務範圍,雖比非金控多,但因限制仍多,效果不彰。


  到營業大廳看一看就很清楚,有些設在銀行的「證券專屬櫃台」,人潮寥寥可數,看盤的人並不多。


  一位在股海浮沉十幾年的菜籃族謝媽媽說:「到號子除了看盤外,跟同好聊天交換訊息也很重要,銀行的證券櫃台人又不多,我幹嘛去。」


  金控的Cost-saving(節省成本)不明顯,也讓綜效難呈現。中華信評金融業評等分析師黃俊榮說,金控還因多了母公司的辦公室、員工,讓成本提高。


  成本還包括風險,一位官員說,金控前台跨售業務衝再多,後台若未做好風險管理,如何賺錢?如何產生綜效?


  中信證董事長陳冲一語道破,多數金控綜效不明顯的癥結,他說,六年下來,金控大致可以分成兩類,一種是原本就應成立金控,有總管理處的跨業金融集團,這是少數;另一種則是,不該成立而成立的金控,「這類金控一出生就很勉強,要怎麼談綜效」?


  顯然,金控並非最佳選擇,也不是綜效的票房保證。富邦金董事長蔡明忠6月接受華爾街日報專訪時,首度提出將金控分拆的想法。他說:「我們曾經篤信金融超市。現在,我們正認真重新思考。」


  國際上一流的金融機構,也已興起一股分拆風潮,如花旗、瑞士信貸等,紛紛出脫全部或部分保險業務,以便聚焦於核心銀行業務。龔天行說,銀行與保險合流,的確是一個「question mark(問號)」。


  有人要分拆,也有人要退出。資產報酬率有五年出現負數的日盛金,最近就傳出有意出售的消息。


  一位金融圈人士說,日盛金如果當初不成立金控,命運或許大不相同,日盛證券至今仍可以做得很好,不會被體質較弱的日盛銀拖累。


  經過六年的賽跑,金控已明顯出現前段班與後段班,沈中華說,未來差距會愈拉愈大,金控是虛擬單位,經營者應提出更好的策略、布局,才能擺脫掉落後段班的命運。


  可以預知,在下一個六年,不論分割、出售、併購,想要退出金控市場者會愈來愈多。


2007-12-24/經濟日報/A4/金融新聞】


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